Burn-out-Syndrom - In die Falle getappt

Als der Projektleiter Martin L. am letzten Arbeitstag vor den Ferien alle pendenten Akten samt Agenda in den Papierkorb wirft und dann nach Hause geht, wundern sich alle. «Ich hätte ihm das nicht zugetraut», sagt sein Chef, «ich hielt ihn für einen 'Chrampfer' und Pedanten.» Zynisch und distanziert sei er geworden, kritisiert eine Kollegin. Doch sein Projektteam hält zu ihm. «Niemand setzt sich so total ein wie Martin, aber in letzter Zeit war er oft aufbrausend und gereizt.» Auf seine Frau hat er müde, resigniert und verschlossen gewirkt. Wer ihn kennt, hält ihn für überfordert und mit sich selber unzufrieden.

Alle haben sie recht mit ihren Beobachtungen. Die Diagnose ist klar: Martin L. leidet an einem Burn-out-Syndrom; er ist ausgebrannt und erschöpft. Die Arbeitspsychologen definieren das Burn-out-Syndrom ziemlich übereinstimmend. «Burn-out tritt ein, wenn sich jemand bis zu völligen Erschöpfung abrackert, ohne sichtbare Erfolge zu erzielen. Leute in solchen Situationen fühlen sich wütend und hilflos, wie in eine Falle geraten und leer. Sie sind schlicht ausgebrannt», sagt etwa Harry Levinson.

Management als Betroffene

Je weniger sich die betroffene Person noch imstande fühlt, die Lage aus eigener Kraft zu verändern, desto schneller kommt es zum Burn-out. Stress mit Ohnmachtgefühlen ist vor allem im mittleren und oberen Kader zu beobachten. Schon immer war die Lage des Kaders ungemütlich, von unten schikaniert, von oben gedrückt. Die Kader sehen sich zunehmendem Zeitdruck ausgesetzt in komplexen Unternehmen und auf schwierigen Märkten. Bewährte Erfolgsrezepte versagen.

Am meisten gefährdet sind groteskerweise die Leute mit Verantwortungsbewusstsein und Einsatzfreude. Den Burn-out zu verhindern ist darum abhängig von Führungsstil und Arbeit: Wie man geführt wird, wie man andere führt und wie man sich selber führt.

Topmanagement kann vorbeugen

Mehren sich im Unternehmen die Fälle von Burn-out, so sollte sich der Unternehmer oder die Betriebsleitung ein paar Fragen stellen - und die eigene Haltung daraufhin überdenken: Werden Erfolge und Misserfolge mit den Kaderangehörigen besprochen? Werden Hemmnisse ausgeräumt, Erfolge verstärkt, Fertigkeiten und Chancen geprüft? Ist die Führungsmannschaft ein Team? Haben auch die mittleren Kader Teilhabe an den Zielsetzungen und Entscheidungen, die sie unmittelbar betreffen? Sollte mehr Mitsprache eingeräumt werden? Spielt die Kommunikation zwischen den Organisations- und Funktionseinheiten? Wird das Kader intensiv und zielbewusst in den wesentlichen Führungstechniken geschult? Tritt unser Unternehmen nach innen und nach aussen so auf, dass alle Unternehmensangehörigen sich damit identifizieren können?

Sich der Gefahr bewusst sein

Zahlreich sind die Patentrezepte zur Stressbewältigung und Burn-out-Vermeidung; die meisten sind wohlfeil und untauglich. Was soll ein chronisch Erschöpfter mit dem Rat 'Achten Sie auf Ihre Fitness' anfangen, was soll ein unter Schlafstörungen Leidender tun, wenn ihm 'mindestens acht Stunden Schlaf' aufgetragen werden?

Wesentlich ist die Erkenntnis, dass die meisten Menschen gerade die Tüchtigsten im Laufe ihrer Karriere in die Gefahr des Burn-out-Syndroms geraten: Gefeit ist niemand.

«Das wichtigste Merkmal eines Burn-out besteht darin, dass die davon Betroffenen ihre derzeitige Tätigkeit nicht mehr länger ausführen können», sagt Harry Levinson. Der Betroffene muss seine Lage schnell und konstruktiv verändern, solange er dazu noch in der Lage ist, solange Energie und Entschlusskraft dafür genügen. Den Absprung nicht zu verpassen - darin liegt das Problem. Denn bis die Einsicht gewachsen ist, dass eine radikale Berufsänderung nötig wird, reichen vielleicht die Kräfte nicht mehr zur Verwirklichung.

Es ist kein leichter Entschluss, sich seiner Überforderung zu stellen. Was eine Krankheit ist, wird schnell als Versagen interpretiert. Dem Burn-out-Geschädigten stellt sich die bange Frage: «Was sagt mein Partner, was denken meine Freunde?» Stellenwechsel oder Aufgabenänderung mindern das Einkommen und schaden dem Ansehen. Gerade Kaderangehörige erleiden hier die grössten Einbussen. Darum schinden sie sich weiter, bis zum Zusammenbruch. Oder sie flüchten sich in Krankheit, Absentismus, Drogen oder Alkohol. Und machen damit alles noch schlimmer.

Schuldzuweisungen oder Selbstanklagen vergrössern das Übel. Wichtig ist das Gespräch mit zuverlässigen Menschen, zu Hause oder im Unternehmen, und schliesslich mit dem Arzt oder dem Therapeuten. Zentral sind die Gespräche mit dem Partners: auch er oder sie muss mit der neuen Lage fertig werden und den Aufbruch zu neuen Zielen mitbestimmen und gemeinsam tragen.

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